Structura financiară: concepte de bază, tipuri, surse de formare, principii de construcție

2024 Autor: Henry Conors | [email protected]. Modificat ultima dată: 2024-02-12 12:04

Conceptul de structura financiară a unei întreprinderi și termenul aferent centrului de responsabilitate financiară (abreviat FRC) sunt categorii create exclusiv de practicieni. Mai mult, obiectivele în acest caz sunt pur practice. Să ne dăm seama care sunt structura financiară și CFD-ul. În plus, vom avea în vedere clasificarea, sursele de formare, precum și principiile de construire a structurii companiei.

Rădăcini de categorie

Dacă vrei să atingi un obiectiv, trebuie să ai un plan. În plus, este nevoie de un buget pentru implementarea acestuia. Deci, în plan, trebuie să oferiți opțiuni pentru depășirea obstacolelor care sunt posibile în drumul către obiectiv, cu alte cuvinte, aveți nevoie de bugetarea scenariilor. Cu toate acestea, aceasta este o abordare teoretică.

Dacă doriți să implementați același lucru în practică, trebuie să definiți clar cine este responsabil pentru ce anume în echipa, echipa dvs. Merită să ne amintim cădiscordia în activitățile oricărui grup poate distruge chiar și cel mai amănunțit și mai competent plan. Prin urmare, bugetarea într-o organizație începe cu structura financiară. Acesta din urmă este cel care determină care dintre angajați este responsabil pentru ce.

De ce este responsabil FRC?

Antreprenorii ruși sunt în mare parte convinși că bugetarea și contabilitatea de gestiune sunt de competența și atribuțiile departamentului financiar. Prin urmare, centrul de responsabilitate, structura financiară a întreprinderii sunt concepte pur financiare. Acest lucru explică pe deplin faptul că structurile economice formate independent există adesea și se dezvoltă separat de lumea reală. Cu alte cuvinte, abundă cu CFD-uri „virtuale” care îndeplinesc doar funcții contabile. Este de remarcat faptul că centrele de responsabilitate sunt create nu în scopuri de management, ci pentru contabilitate. Această aliniere poate fi numită destul de naturală: departamentul financiar și desfășoară contabilitate. Managementul este în primul rând prerogativa CEO-ului.

Pentru ca structura financiara a organizatiei sa existe ca instrument de management bugetar, fiecare centru de responsabilitate financiara se angajeaza sa actioneze nu doar ca o categorie materiala. Trebuie să fie animat, cu alte cuvinte, un CFD trebuie înțeles ca un angajat specific al companiei, de regulă, șeful unui departament. El este cel care gestionează procesele reale care au loc în afaceri. Trebuie să știți că evaluarea rezultatelor unui anumit proces de afacerirealizat prin intermediul indicatorilor financiari relevanți. Este important ca responsabilitatea în acest caz să fie înțeleasă ca o obligație și o oportunitate de a gestiona procesele de afaceri care formează un indicator financiar. CFD-ul este responsabil pentru acesta din urmă.

Astfel, clasificarea general acceptată a CFD-urilor, care alcătuiesc structura activității financiare, devine clară și transparentă. Mai mult, dorința de a forma noi tipuri fundamentale de centre de responsabilitate dispare de la sine. Dacă considerăm această dorință ca o categorie independentă, atunci este destul de nevinovată. Cu toate acestea, tocmai această practică este cea care, în primul rând, duce la faptul că conducerea departamentelor din organizație este responsabilă de indicatorii planului economic, pe care nu îi pot gestiona. În același timp, cele mai importante rezultate financiare sunt lăsate deloc fără supraveghere.

Trebuie ținut cont de faptul că o astfel de distribuție a responsabilității într-un fel sau altul duce la rezultate evidente din punct de vedere psihologic: dacă nu există oportunități reale de a gestiona un anumit proces de afaceri și este imputată responsabilitatea pentru un anumit indicator, atunci managementul va încerca să gestioneze indicatorul în sine, totuși, numai pe hârtie.

Centrul de venituri

Conceptul de finanțare și structură financiară sunt categorii strâns legate de centrele de venit. Ele trebuie înțelese ca unități care sunt responsabile de implementarea serviciilor, produselor de pe piață. Aceștia gestionează în primul rând procesul de vânzare, astfel încât să poată influențapentru venituri. Ținta lor cheie este de a maximiza volumul de produse vândute. Principalii indicatori care pot fi afectați într-un fel sau altul de procesul de afaceri de vânzări gestionat de centrul de venituri sunt sortimentul, prețul și cantitatea produselor vândute.

Gestiunea marjei

Aceste divizii stabilesc adesea venitul marginal ca țintă, astfel încât să nu facă reduceri prea mari în urmărirea volumului vânzărilor. Acest lucru nu înseamnă că sunt legate cumva de venitul marginal. Este important de menționat că departamentul de vânzări gestionează doar un aspect al veniturilor marginale - venitul în sine. Acest lucru nu este suficient pentru a optimiza marja întreprinderii.

Pentru a controla pe deplin acest venit, trebuie să poți influența, printre altele, achizițiile/producția, precum și procesul de vânzare, cu alte cuvinte, costul produsului. Este necesar să vedem imaginea de ansamblu și să dezvoltăm o politică comună care să poată coordona procesele de afaceri. Aceasta este responsabilitatea centrului de profit.

Vă rugăm să fiți conștienți de faptul că conducerea centrului de venituri nu gestionează în niciun caz procesul de producție sau de cumpărare. Acest lucru sugerează că nu poate afecta costul produsului. De la introducerea termenului „centru de venit marginal”, de regulă, departamentul de vânzări se transformă în el. Rămâne centrul veniturilor. Este în natura lui.

Cu toate acestea, astăzi puteți găsi adesea o situație în care, după ce a imputatServiciul de vânzări venitul marginal ca indicator țintă al structurii financiare, conducerea companiei se calmează în acest sens. Astfel, întrebarea dacă operațiunile departamentelor de producție și achiziții corespund obiectivului cheie de maximizare a marjelor rămâne în spatele scenei.

Mai mult decât doar marja

Asemenea venituri nu sunt întotdeauna considerate principalul criteriu care este luat în considerare în procesul de formare a unei politici de vânzări. Mult mai importante pot fi considerațiile pentru dezvoltarea companiei în general, precum și pentru reducerea riscurilor. De exemplu, produsele cu marje mici pot fi incluse în sortiment pentru a ține concurenții în afara pieței. Firmele fac uneori obligatorie furnizarea întregii linii de produse, indiferent de marjele generate de fiecare articol de sine stătător (trebuie adăugat că aceasta nu exclude monitorizarea detaliată a vânzărilor, precum și managementul prin raportul „cantitate/preț”).

Asortimentul companiei poate include produse cu marje relativ scăzute pentru a asigura riscuri care sunt asociate în primul rând cu cererea instabilă pentru un produs scump în cazul unei schimbări a condițiilor economice. Aceasta înseamnă că, pentru ca activitatea centrului de venituri să nu se desfășoare contrar intereselor companiei într-un plan strategic, managerul trebuie să stabilească ținte suplimentare (pot fi numite restricții) în domeniul politicii de sortiment, ca precum și politicile privind cumpărătorii, canalele de distribuție, clienții și așa mai departe.

Centre de costuri

Financial-structura economică include şi centre de cost. Acestea sunt clasificate în două tipuri: centre de cost nestandardizate și standard. Această divizie este legată, în primul rând, de diferența fundamentală în procesele de afaceri gestionate de astfel de centre. Acest lucru necesită utilizarea diferitelor tipuri de indicatori financiari pentru a monitoriza pe deplin performanța.

Costuri standard

Procesele de afaceri, care sunt gestionate de centrele de cost standard care alcătuiesc structura financiară a aproape orice companie, se caracterizează printr-o relație care apare între producția de resurse consumate și volum. De exemplu, departamentele de achiziții, producție. Este de remarcat faptul că nu gestionează profiturile și veniturile.

În acest caz, volumul necesar de producție, precum și normele de cheltuire a fondurilor de resurse pe unitate, sunt determinate din exterior. Următoarele sunt considerate criteriile cheie pentru eficacitatea activităților unor astfel de departamente: îndeplinirea sarcinii planificate asociate cu lansarea și implementarea cerințelor pentru calitatea produsului sau a lucrării. Cel mai important punct este că caracteristicile de calitate ale lucrărilor sau produselor sunt de obicei direct legate de respectarea anumitor norme în consumul de resurse.

Definiția general acceptată pe teritoriul Federației Ruse a acestui element al structurii financiare, care acționează ca o unitate, a cărei conducere este responsabilă pentru atingerea nivelului de costuri specificat de plan, definește incorect scopul a unei astfel de unitati. Scopul său nu este să „atingă nivelul costurilor” și nueconomisire. Vorbim despre lansare într-un volum și parametri dat. Și standardele de cost nu sunt altceva decât limitări pentru care această versiune ar trebui să fie relevantă.

Costuri nestandardizate

După cum sa dovedit, structura financiară a întreprinderii, pe lângă centrele de cost normalizate, include centre de cost nestandardizate. Ei gestionează acele procese de afaceri care nu au o relație directă între cantitatea de resurse consumată de procesul de afaceri la intrare și totalurile la ieșire. Aparentul vag al legăturii dintre rezultatul util al lucrării și costurile unor astfel de unități creează în orice caz impresia că aceste costuri pot fi reduse dacă este necesar, fără durere pentru activitățile companiei. Cu toate acestea, ar trebui să fim extrem de atenți în evaluările noastre pentru a nu tăia accidental ramura în care stăm.

Subdiviziunile ar trebui să fie înțelese ca centre de cost de tip nestandardizat, care sunt formate pentru a atinge obiective specifice care sunt importante pentru afaceri. De exemplu:

• ofensivă (nu ofensivă) a unui eveniment: câștigarea unei licitații - pentru unitatea de dezvoltare a structurii clădirii; fara amenzi de la autoritatile fiscale - pentru departamentul de contabilitate;
• asigurând condiții pentru funcționarea eficientă a unităților cheie din unitățile de service;
• produs bucată nestandard sau un set complex de servicii, în conformitate cu care un rol important joacă respectarea rezultatului cu cerințele specificate de client.

Centrul de profit

BStructura financiară a organizației include și un centru de profit. El este cel care gestionează lanțul de procese de afaceri interconectate. Acesta generează profit. Deoarece este necesar să se înțeleagă diferența dintre cheltuieli și venituri, este important ca centrul corespunzător să poată controla atât procesul de vânzări care generează venituri, cât și procesele de afaceri asociate cheltuielilor unității: achiziții, inclusiv aprovizionare, producție etc… Pentru o înțelegere completă a specificului activității în cauză, trebuie avut în vedere că componenta prezentată a structurii financiare este responsabilă în primul rând de optimizarea și coordonarea activității întregului lanț, care este format din procesele sale de afaceri subordonate.

Aceasta înseamnă că pentru a-și îndeplini funcțiile, centrul de profit trebuie să aibă un nivel de autonomie suficient de ridicat în ceea ce privește determinarea resurselor și costurilor necesare activității, precum și în ceea ce privește implementarea politicii de vânzări. Este de remarcat faptul că, în orice caz, divizia ar trebui să poată opera independent pe piață atât în vânzări, cât și în achiziții, să fie responsabilă de raționalizarea producției și așa mai departe.

În același timp, este esențial important în fiecare situație specifică să găsim un echilibru între nevoia de a coordona activitatea centrului de profit cu strategia companiei în ansamblu, precum și nivelul de independență. care este necesar pentru a gestiona profiturile. Dacă activitatea centrului este prea reglementată sau nu are posibilitatea de a intra pe piața externă companiei (de exemplu, furnizeazăprodusul său numai către diviziile companiei), atunci conducerea acesteia va încerca să atingă indicatorii doriti în moduri inacceptabile pentru structură.

Centrul de investiții

În procesul de formare a structurii financiare, crearea unui centru de investiții joacă un rol important. El are atribuțiile asociate nu numai cu gestionarea independentă a cheltuielilor și veniturilor, ci și cu utilizarea capitalului de care dispune. Cu alte cuvinte, este aproape o afacere independentă. De regulă, proprietarul nu delegă astfel de puteri de bună voie. Elementul prezentat al structurii rezultatelor financiare este utilizat în companiile economice ale celor mai mari holdinguri, care sunt dezvoltate de specialiști serioși. Este demn de remarcat faptul că utilizarea lor nu este însoțită de deficiențe și erori evidente.

Proprietarii trebuie să țină cont de faptul că monitorizarea eficienței centrelor de investiții pe termen lung nu este o sarcină atât de simplă cum ar părea la prima vedere. În literatura modernă este indicat indicatorul ROI, care este uneori completat de EVA. În realitate, o astfel de afacere face parte dintr-un holding, iar această legătură ar trebui exprimată cu ajutorul unor obiective, restricții, condiții suplimentare stabilite care sunt menite să mențină strategia departamentului în linie cu strategia generală a companiei..

Încercarea de a se limita doar la indicatorii financiari, de regulă, duce la probleme serioase care apar în doar câțiva ani. Cert este că acești indicatori au deficiențe semnificative care acționează ca instrumente de motivare a managementului.diviziuni. De menționat că pe termen scurt există întotdeauna metode foarte simple de îmbunătățire externă a indicatorilor care afectează negativ perspectivele pe termen lung în afaceri.

Concluzie

Așadar, am examinat structura analizei financiare, activitățile și principiile de funcționare a centrelor de responsabilitate care funcționează în companiile moderne, precum și sursele formării acestora. În concluzie, trebuie menționat că CFD-urile joacă un rol decisiv în procesul bugetar. Există două părți care modelează structura resurselor financiare ale fiecărui centru.

Astfel, conducerea companiei stabilește anumite ținte în funcție de tipul centrului de responsabilitate (un fel de cadru bugetar), precum și centrul însuși, care este angajat în formarea unui buget detaliat pe baza planurilor de acțiune. De adăugat că acestea din urmă asigură atingerea anumitor obiective (cu alte cuvinte, umpleți cadrul cu conținut).

Diviziile companiei înseși, care formează structura surselor financiare, au cunoștințe profunde despre propriile activități. Aceștia ar trebui să participe cât mai mult posibil la planificarea activităților viitoare. Încă o dată, este recomandabil să ne concentrăm asupra faptului că bugetarea ar trebui înțeleasă ca un instrument de management în practică. Deci, o abordare formală a creării unui buget este inacceptabilă de ambele părți.

De asemenea, merită evitată formarea bugetelor prin reportarea cifrelor din perioada anterioară, înmulțite cu un coeficient în scădere sau în creștere. Este necesar ca acest conținut să fie creat pe bazaactivitatea planificată a unității, volumele acesteia, activitățile specifice, producția de produs, cerințele de resurse, precum și cerințele pentru caracteristicile de calitate ale produsului.